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管理导购的“五项法则”

2016/12/28
管理导购的“五项法则”
导购人员是企业的一线人员,同时也是企业的底层员工,他们即要面对消费者的百般挑剔,还要受到企业身及来自同业竞争的直接压力。企业会因为战略及淡旺季的需要随时调整促销人员的在岗及上岗人数。
在前几年当促销还是新鲜事物的时候,因为市场的需求没有得到满足,导购人员往往很容易招到,而当时的导购人员因为缺乏竞争,其素质一般都不需要太高,所以各企业也没有把促销人员当作企业真正的一员来对待。直到竞争的加剧及市场越来越难做,竞争层面进一步升级,导购也成为了市场竞争中不可或缺的一个环节,这个时候优秀的导购人员却成了市场上的稀缺资源,不但人员难招,就是招到了也不见得能长期为自己留用。
在人力资源管理环节中素有三种留人方式:一是事业留人,能让员工随着企业的发展,自己也能有所发展;二是待遇留人,能给员工提供优于竞争对手的薪酬待遇;三是感情留人,让员工在工作当中能感觉到团队的温暖,对企业有一份难舍难分的感情。
那么如何在导购管理中把工作做得更细,以下五个方面是缺一不可!
一、培训成长经营法则
商场如战场,终端卖场更是短兵相接的战场。投入到这个战场的士兵就是我们的导购,既然商场如战场,那么那些投入到终端进行战斗的导购就理应进行大量的培训。实际情况中也会有把没有培训或来不及培训的导购放到卖场上,结果也是经常见到的很快就辞职或阵亡了,要么就是投降到别的阵营了;其中为数不多的导购可能摸索中成长起来了,但成长的代价是拿我们众多的顾客当靶子练习出来的。
所以,根据不同层次的导购做出差异化的导购培训,是目前提升导购能力,使导购快速成长的法宝之一。
就制定培训内容而言,导购培训必须注意以下两点:
1、有的放矢,量体裁衣。
导购员培训是销售管理的重要内容,首先要根据终端导购工作的实际需要来制定,做到有的放矢,量体裁衣,不能一培训就只讲一些产品知识,不能一培训就不停地批评和训斥。实际工作中如果产品了解不深,那就应该进行知识灌输性培训,如果导购员积极性不高,则应进行工作沟通性培训。内容单调无味的培训,对导购员的工作来说,肯定会营养不良的。
2、不断更新,系统全面。
导购员的培训教材要根据市场情况和导购员实际情况而不断更新、调整和完善的,只有不断出现新内容、新亮点、新方法,才能起相应的培训效果,不能总是陈词滥调,只能起到对牛弹琴的效果。
就培训方式而言,导购培训常见的是以下五种方式:
培训不能如走过场,单调无味的培训形式肯定会让导购员感到无趣和反感。如何制定更有效的培训方式,使之能嵌入到平时的导购工作中,并能真正的起到效果,才是关键。
1、会议讨论式培训
该方式以确定的主题,正规、严肃的在会议室里进行讲解、讨论和分析,多用于培训企业文化和制度、产品知识等,在新员工入职培训、新品上市等需要下该方式用得普遍,但因形式刻板效果多只能停留在表层,不能深入和强化,不能充分与实际工作相结合。
2、现场说法式培训
该方式由导购主管或者促销组长在销售现场结合产品实例和客户实例进行现场示范,因人施教,手把手地进行实战演练,该培训方式针对性,与导购工作结合紧密,因而能进一步强化、深化效果,使导购员的实战技能得到真正的提升,但往往因为人手不够或者思想上不重视而不能真正的实施,其实在导购主管该方式可用于重点卖场或者重点培训导购员。
3、聚餐交流式培训。
情绪比技能更重要。导购员在工作中经常会遇到各种各样的问题,因而难免会有不良情绪,如何疏导不良情绪、缓解心理压力呢,就需要餐桌交流式的培训,经常来个小聚餐,借工作餐之时,进行情绪引导,提高其工作激情。有些主管一看销量下降就怪罪导购员不用力却不知道如何给导购员鼓劲,其实良好的情绪引导作用是非常大。
4、娱乐竞赛式培训。
团队文化是导购员管理先进手段,以此增强导购员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感,因此在业余时间可以多进行一些娱乐性和实战性的团队竞赛式的培训,让枯燥的产品知识变成有趣的活动,使导购员更主动、更乐意、更容易到达技能培训的效果。我曾经策划过一个比较有趣的团队竞赛式培训――产品促销辩论赛,为了让导购员迅速掌握产品特点并提高实战水平,将导购员分成两组,分别代表我方产品和敌方产品,各找论据,互相攻击,如此几个回合,便将产品的卖点甚至同行业的相关知识都了如指掌。
5、随机创造式培训。
其实培训还可以根据不同的需要进行巧妙的策划,从而使效果更好。为了使一批的新入职导购员迅速掌握产品销售技能,我让这些导购员冒充消费者,只要是有同类产品的卖场,就进去先听一下别人如何讲解,如何攻击我方产品,“多听多看,熟能生巧”,“知已知彼,百战不殆”,这样使这批导购员就在很短时间就掌握了系列必备的知识与技能。
二、感情投资经营法则
对导购人员进行“亲情化管理”。要让导购员的战斗力凝聚起来,除了制度化管理外,还要注重“亲情”方面的投入,让导购员感觉到集体的温暖,从内心深处热爱这一个集体,确实把自己看成团队的一员,而不是一个独立的个体,自觉自愿地去为团队的奋斗目标效力、帮助团队其他成员的健康成长,这样的团队氛围将使上述不良心理无法在充满“温情”“自觉上进”的团队中生存。
打个比方一个弱女子在做冰箱的出样工作,身就已经心力交悴,你不去帮忙,还在一旁指手划脚,怎能让人家不难受啊。虽然你是领导,人家也不是奴隶啊。领导必须以身作则,帮你的导购给予能力范围内的帮助,把他们当作你的朋友、亲人看待,关心他们的生活,了解他们心思,什么事情只要在不违反公司原则的基础上,可以尊重他们的观点,以商谈方式解决问题,不是命令去执行。面对这种朋友、亲人般的关系,,他们即使离开这个团队,也会怀念的、给于暗中帮助或支持的。
三、激励投资经营法则
一提到激励,或许有人会说:“加薪是简单、直接、有效的激励方式。”诚然,对薪酬系统的探讨,在这里,我们恰恰要探讨的就是加薪以外的激励方式。
其实,在日常管理工作中,我们完全可以提供一系列的奖项供每个导购员去公平、公开、公正地争取:
1、综合排名奖:公司导购主管可以根据导购员的工作表现和工作业绩,每月评比出月度综合排名的导购冠、亚、季军,分别给予一定的奖励,并存档备案,优先安排在位置好、销量大的售点,以发挥其能力并保证其收入;
2、销售进步奖:对于零售量迅速提高,超越竞争对手,单店排名提升明显者可给予销售进步奖;
3、超额完成任务奖:对于公司分配的计划销量月底考核超额完成任务者,给予超额完成任务奖;
4、特别贡献奖:对于有特别贡献、业绩突出或技巧创新的导购人员,可在全省甚至全国通报表扬,树立榜样,并给予一定的物质奖励;
5、好建议奖:对勤于观察、思考,敏于收集信息并对终端布置、促销设计和销售业绩提升有好建议者,会给予好建议奖,并给予一定的物质奖励;
6、检举揭发奖:鼓励导购员检举揭发虚报销量和其他作弊行为,情况一经核实,将视情节轻重给予不同程度的奖励,并对举报人给予保密。
此外,我们还可以对导购员实行一定的福利政策(假设导购员可以分为如下四个级别):
四、职业提升经营法则
伟大的心理学家弗洛伊德曾经说过:“人生来就有做伟人的欲望。”依样画葫芦,我们可以这样说:“成功是每个人的毕生追求。”因此,作为一直战斗在市场一线的导购员,他们也一样渴望得到肯定和晋升。于是,为导购员做好职业生涯规划就成了从思想上更加靠近这一群体的关键所在。
正像笔者在上述福利政策中对导购员进行分级那样,我们不妨仍按上述级别进行定位和划分:
1、常规导购:品德高尚,高中以上学历、销售业绩较差(无法完成任务),但有较强的沟通能力和协作精神,并能得到全体导购的认可。
2、铜牌导购:品德高尚,高中以上学历、销售业绩一般(基能够或接近完任务销量),有较强的沟通能力和协作精神,能得到全体导购的认可。
3、银牌导购:品德高尚,高中以上学历、销售业绩较好(远超过或绝对完成任务销量),有较强的销售技巧和培训技巧,能担任营销中心内部导购技巧培训员,沟通和协调能力强,能得到全体导购的认可。
4、金牌导购:品德高尚,大专以上学历、有较强的培训能力和销售技巧,能担任营销中心内部导购技巧和产品知识的培训讲师,沟通和协调能力强,在导购中享有较高的威信,能得到全体导购的认可。
那么,我们不妨为他们设计这样一个晋升通道,必将为他们插上一对“理想的翅膀”,让他们在海阔天空中自由翱翔!
五、有效考核经营法则
一套有效的考核机制方案,能够优化和提升导购的销售能力,使其更具有竞争力。企业面对每年销售任务的增长,适度考核已势在必行。
1、考核目的:
适应公司发展需要,提升销售,打造高效团队。
有计划,有效地完成每月销售任务。
2、考核范围:全体导购人员
3、业绩考核方案(50%)
• 基任务考核:
⑴基任务按照公司标准制定(如冰箱25-40台/月/人)*难度系数,特殊情况应给予特珠考虑,可浮动设定
⑵对每月不能完成作基任务的给予通报批评,对连续两个月未完成基任务且仍呈下降趋势的劝其离辞
⑶对未完成基任务的按成完成率,后3名每人予以50元的负激励
• 目标任务考核
⑴由各区域经理或区域相关责任人定制下达各网点任务。
⑵对每月完成目标任务的给予表杨
⑶对完成目标任务的按成完成率,前三名每人予以50元的负激励
• 销售结构考核
⑴中高利润产品占实际销售的25%以上
⑵ 对于未达到要求的销售结构占比的给予通报批评,要求纠正销售思维。
4、 产品知识评测(20%)
每月进行一次产品基础知识评测考核,评测内容以当月培训内容为主。
5、终端规范布置考核(20%)
⑴每月按照总终端布置检查进行抽查或全面检查;
⑵对于检查一次不合格的给予通报批评并限三个工作日内整改合格;
⑶对于二次检查或整改无效的给予20元负激励。
6、信息反馈考核(10%)
信息反馈包括销售台帐,销售周报,贵重赠品台帐,商场统计表,竞品信息反馈表等以及联系电话是否正常开通;
考核内容:各种表格传递是否及时上交,认真填写,否则取消每月20元电话费补助。
流动红旗
按照以上整体考核结果,特悬挂于卖场专厅。
(1)流动红旗名称:“XX销售标兵”
(2)考核方法:按照以上整体考核结果第一的卖场,将获得此面旗帜。
(3)奖励办法:若门店连续两个月获得此项称号,则由产品管理中心奖励100元/店。
(4)红旗流动办法:若已经获得流动红旗的门店不能够蝉联获得红旗,则需其在下次例会是将红旗带到中心,交至新获得红旗的门店。
7、执行考核注意事项
执行考核应灵活化,特殊情况可特殊对待,尽可能避免负面影响或过激。
⑴对于未能完成基任务考核的,但实际销售占网点同品类销售前三台可免去负激励
⑵对于未能完成基任务考核的,能在下月销售中补回的可免去负激励.
⑶新进促销员给予1-2个月的适应期,此期间内可不予考核。
⑷进“末位淘汰”竞争机制,对连续三个月未能完成公司下达的目标销量者,予以解聘。
8、说明:
⑴处罚只是一种手段,激励提高销售才是真正目的
⑵执行考核应灵活化,特殊情况可特殊对待
⑶有奖也必有惩,奖惩力度应适度,保持平衡,通常奖励大于惩罚力度30%。
人人都知道在二十一世纪缺少人才。而人才中是否包含着这些优秀的导购员呢?在现实生活中,业务员可以遍地抓,好的导购却千里难寻。
一个优质导购可能是产品专家、品牌大使、财务高手、营销能手、心理医生、甚至是交际大师。如果在某个商场出现这种人才,有时那些大堂经理们都惧他们三分,只要是他们从事的品牌,他们能里里外外、上上下下都能打点的井井有条、头头是道,你想不到的,他们能想到,你放不下的架子,他们能放下。
导购的终极目标就是为厂家创造销量,为商场创造利润,为自己创造高薪。他们没有太多无理要求,只要求公平、合理`、尊重、为他们着想,不希望大家动不动以领导身份来压制他们。
这些导购人员一旦他们得到了不公平的对待,或者做的不开心,又面对别的品牌的利益诱惑,他们的忠诚不由由得打起了折扣,后造成了这些来优秀的人才成为了流动性大的季节性产物,也蜕变为只认识钱的产物,商家无所伤害,受伤就是那些辛辛苦苦培养他们的厂家“伯乐”了。
所以,对导购的培养和经营,以上五种公平、合理、有赏有罚、有成长的管理机制,对他们来说是缺一不可的。